Los expertos en organización han demostrado las excelencias del trabajo en equipo y su impacto positivo en los resultados; quizá por ello, un gran número de organizaciones se esfuerzan –en la mayoría de los casos con poco éxito- por crear una cultura basada en el aprovechamiento de las capacidades de los individuos trabajando en interacción.
“Dime de lo que presumes y te diré de lo que careces”, dice el refrán y algo así pasa con el tan manido trabajo en equipo; es más lo que se dice que se hace, que lo que realmente se hace y las causas, en un gran número de casos, residen en el propio sistema de medición del rendimiento de la organización, en la propia cultura organizativa.
Todo el mundo dice que trabajar en equipo es muy importante porque se generan sinergias y mejores resultados, que trabajar en equipo es una competencia esencial para poder entrar en su compañía, que si no se trabaja en equipo no se puede mejorar, etc. Sin embargo, la cuestión que deberíamos plantearnos sería ¿está realmente nuestro sistema de apreciación diseñado para fomentar realmente el trabajo en equipo?
Se demanda que se trabaje en equipo, pero se premia lo que se consigue individualmente. En no pocas ocasiones, los sistemas de compensación y promoción sólo premian lo tangible y tradicional; es decir, los resultados de ventas o productividad, sin entrar a apreciar siquiera quién o quiénes otros han colaborado en la consecución de unos objetivos excesivamente, valga la redundancia, “objetivos”.
Stephen Covey relata como en una ocasión un director general de una compañía le llamó muy preocupado porque sus directivos eran muy egoístas y no colaboraban entre sí. “sencillamente, no quieren cooperar, podríamos producir mucho más si trabajásemos en equipo y colaborásemos” decía el director. La pregunta que hicieron al director fue: “¿cuál es la recompensa por no cooperar?” No existe ninguna recompensa por no cooperar; las recompensa por cooperar son mucho mayores”.
En una pared del despacho de aquel hombre había un cuadro cubierto por una cortina. En el cuadro había unos caballos de carrera alineados en una pista; cada uno de estos caballos tenía la cara de cada uno de los directivos y, al final de la pista había un cartel con un bello paisaje de las Bermudas. Una vez a la semana en la sesión comercial el director general reunía a todos los directivos de venta y les hablada de cooperación, les instaba a trabajar en equipo y les decía “trabajemos juntos; si lo hacemos todos ganaremos más dinero”; después retiraba la cortina del cuadro y les decía “¿quién de ustedes va a ganar el viaje a las Bermudas para él y su pareja”.Este director general quería que sus equipos cooperasen y trabajasen colaborativamente, pero el sistema de recompensa estaba basado en que el éxito de un directivo suponía fracaso de los otros.
Pues bien, esto ocurre en un gran número de organizaciones que demandan incluso en su selección un perfil profesional en el que el trabajo en equipo sea característica fundamental y luego sitúan a sus profesionales en una situación de competencia interna en la que no cabe la cooperación.
Por otra parte, la mayoría de las compañías diseñan su modelo de organización pensando en la forma más eficaz para ganar el mercado y servir a sus clientes. Crean departamentos, divisiones, estructuras de soportes y, en un esfuerzo por conseguir una mejora de resultados, conforman unidades de negocios que, con cierta autonomía, pueden incluso llegar a competir entre ellas. Hasta aquí todo es sano, es acertado y bueno. Sin embargo, la patología comienza cuando estas unidades en su afán por parecer mejores que sus homónimas, empiezan a mostrar comportamientos negativos y disfuncionales que van en contra de las otras unidades de negocio que son parte del mismo todo empresarial. Se forman tribus o “reinos de taifas”, silos o feudos, que lejos de colaborar y ganar sinergia en pro de los resultados globales de toda la corporación, intentan encontrar sólo soluciones a sus propios problemas y destacar por encima de las demás unidades. Puede que no obtengan buenos resultados, pero que los del resto de las unidades sean peores que los de la suya, parece convertirse en el principal objetivo.
Y esto, suele ocurrir también porque los sistemas de reconocimiento y sanción o de premio y castigo que se utilizan en la mayoría de las organizaciones, lejos de disuadir estos comportamientos los fomentan. Se suele compensar en mayor medida por lo que consigue cada unidad de negocio, -incluso como antes apuntábamos por cada individuo- o por cada una de las partes aisladamente, que por lo que se consigue por toda la empresa, por el todo organizativo.
¿Cuál es el tratamiento más eficaz para combatir esta invasiva dolencia? o lo que es lo mismo, ¿qué hacer entonces para trabajar en equipo?
Respecto a su tratamiento hay dos:
1. uno médico o blando, “no haga eso, va en contra del resultado global de la empresa, aunque a usted y a su unidad le beneficie”, y
2. otro quirúrgico o duro, que consiste en revisar nuestros sistemas de promoción y compensación, sin olvidar que al igual que no se puede cambiar de frutos de un árbol sin cambiar su raíz, tampoco se puede cambiar actitudes sin modificar los procedimientos.
Trabajar sobre las actitudes y comportamientos equivale a arrancar las hojas del árbol, pero el fruto que dé el equipo será el mismo si la raíz sigue siendo la misma. Por ello en línea con el tratamiento un quirúrgico más agresivo, lamentablemente, como muchas veces ocurre en la misma cirugía, puede que no quede más remedio que para salvar “el todo” organizativo haya que amputar a aquel miembro o sustituir al responsable de la unidad que fomenta la independencia e impide las sinergias, mata las ideas, aborta la innovación y aniquila la interdependencia de su empresa; es decir, el que impide el trabajo en equipo.
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